4.1.   Planuri bugetare şi previziuni ale fluxurilor financiare

Planul bugetar încearcă să prevadă toate articolele veni­turilor şi cheltuielilor şi să le detalieze în funcţie de momen­tul în care vânzarea este facturată sau când mărfurile, bunuri sau servicii sunt primite şi când un angajament financiar este luat. De exemplu, poate fi folosit pentru a ajuta în plani­ficarea unor scăderi sau creşteri potenţiale ale cifrei de afa­ceri şi profiturilor şi datele estimate pot fi folosite ca bază pentru compararea realizărilor financiare (venituri şi chel­tuieli, marje de profit etc).

Prevederea/estimarea fluxului financiar este în esenţă simi­lară în structură cu planul bugetar, dar este modificată pentru a lua în considerare întârzierile, atât în primirea banilor de la clienţi cât şi cu plata furnizorilor, operaţiuni legate de acordarea sau primirea unui credit. Astfel, deşi planul bugetar poate arăta că o piesă de echipament a fost cumpărată în ianuarie^ este posibil că plata acelei facturi să nu fie făcută decât cu o lună mai târziu. La fel, bunurile vândute unui client şi facturate în ianuarie este posibil să nu fie plătite până în februarie sau martie, şi, în acest timp, banii pentru aceste bunuri nu sunt accesibili. O companie poate avea im profit sănătos în termeni bugetari, dar poate avea probleme de bani lichizi din cauza plăţilor în întârziere pentru bunurile sau serviciile lor, plăţi care pot să se interfereze cu capacitatea ei de a continua să funcţioneze.

4.2.   Explicarea bazei bugetelor planificate

Această secţiune arată ca o explicare narativă a datelor care apar în planul bugetar, de exemplu, cum au fost estimate veniturile din vânzări sau de ce s-a apelat la cumpărarea in rate mai degrabă decât la leasing pentru a finanţa achiziţionarea vehicolelor firmei. Ea poate, de asemenea, să scoată m evidenţă baza pentru dobânda la împrumut sau termenele de rambursare, sau cauzele fluctuaţiilor la diferite niveluri de activitate.

In mod asemănător, această narare va explica ce a stat la baza stabilirii termenelor la creditele acordate clienţilor şi la cele primite de la furnizori, precum şi impactul pe care acest lucru îl are asupra fluxului financiar şi asupra fondului de rulment. Prevedea fluxului financiar poate, de asemenea, să indice şi cerinţele în plus sau nevoile de împrumut pe termen lung.

4.3.   Analiza pragului de rentabilitate şi planificarea profitului

Este o cerinţă fundamentală pentru orice afacere să fie în stare să identifice nivelul pragului de rentabilitate/punctului critic, adică punctul la care vânzările generează o contribuţie suficientă (surplus de venit) pentru a acoperi deopotrivă cos­turile vânzărilor şi costurile generale ale întreprinderii. Este la fel de important ca întreprinzătorul să fie conştient de marjele de profit (marja de beneficiu) astfel încât să fie în stare să prevadă profiturile viitoare din vânzările anticipate. Ca şi planul bugetar, aceste informaţii vor fi nişte puncte cheie de interes pentru orice bancher sau potenţial finanţator deoarece, fără un profit identificat din activităţile comerciale, întreprinzătorul nu va fi în stare să înapoieze banii pe care i-a împrumutat. Acesta este un aspect critic al evaluării viabilităţii oricărei afaceri mici noi în care băncile sunt implicate – este ruşinos că ele nu au avut aceeaşi grijă când au oferit împru­muturi de milioane de lire unei anumite Lumi a Treia sau ţărilor sud americane în anii 1980 doar ca să le şteargă câţiva ani mai târziu. Din nefericire, legile falimentului care se aplică firmelor mici nu sunt uşor de aplicat guvernelor internaţionale. Pierderile pe care le-au suferit băncile la investiţiile de peste ocean au avut ca rezultat o lipsă de fonduri acasă, reducând banii disponibili pentru proprietarii de firme mici şi făcând dificil ca aceştia să poată obţină finanţare. Concluzia finala este că există un imperativ pentru proprietarul de afacere mică ca el în stare să demonstreze un profit potenţial investitorilor sau bancherilor lui.

Identificarea cerinţelor privind localizarea, găsirea şi pregătirea acesteia în mod adecvat ocupă o parte importantă din timpul necesar începerii unei noi afaceri. Vom examina forme variate de a dobândi un spaţiu potrivit şi diversele implicaţii legale şi contractuale presupuse. Aces­ta este aspectul întemeierii unei noi întreprinderi care poate avea impactul cel mai mare (de obicei sub formă de întârziere) asupra începutului unei noi afaceri, deoarece mulţi dintre factorii implicaţi sunt în afara posibilităţii de control a pro­prietarului, în special când avocaţii şi proiectanţii oraşului sunt implicaţi şi, mai mult decât atât, când ei decid să plece în vacanţă, invariabil unul după celălalt. Este posibil ca obţinerea aprobării pentru schimbarea obiectului afacerii sau pentru modificările de localizare să adauge luni de zile în calendarul începutului afacerii.

Pentru orice nouă afacere, transportul este o problemă de investiţie pe termen mediu sau lung şi de aceea este de o importanţă crucială să se asigure ca orice fel de transport folosit sau achiziţionat să fie deopotrivă convenabil şi adecvat.

Găsirea unui vehicul potrivit implică o serie de consideraţii.

•      Urmează el să fie folosit pentru vânzări şi/sau aprovi­zionări?

•      Ce dimensiuni fizice sunt necesare sau care este obligaţia bănească care trebuie plătită?

•      Cine îl va conduce? Ce fel de permis îi este necesar şoferului?

•      Implică o mare cheltuială folosirea lui şi, dacă este aşa, ce este mai economic să se folosească, benzină sau diesel?

•      Să cumpăr un vehicul nou la second-hand? Pot în-tradevăr să-mi permit un vehicul nou?

•      Cât de uşor este de încărcat şi de descărcat?

•      Care sunt costurile de întreţinere şi de funcţionare?

•      Creează această maşină o imagine corectă pentru afacerea mea?

Răspunsurile la aceste întrebări vor determina în mare măsură alegerea unui mijloc de transport convenabil, precum şi metoda adecvată de achiziţionare sau cumpărare a acestu­ia, Iarăşi, aceste informaţii vor fi necesare elaborării planului bugetar, ca şi previziunilor fluxurilor financiare ale afacerii.

Aceasta este declaraţia iniţială a încrederii celui care propune afacerea în viabilitatea ei, oferind o explicaţie sumară a motivelor pentru care el crede că afacerea va reuşi. Pentru furnizorul nostru de comenzi prin poştă acesta ar putea fi faptul că „Nu există în acest moment nici un alt furnizor în Regatul Unit care importă şi distribuie această marcă specifică de aeromodel din Japonia”. Pentru terapeut motivul poate fi că „Eu am deja clienţi regulaţi pe care mă bazez, care mă ţin ocupat trei zile pe săptămână şi am o listă de aşteptare cu douăzeci de alţi clienţi ca rezultat al recomandărilor verbale”.

                                                             Proprietarii afacerii

în această secţiune noi numim şi descriem proprietara sau oamenii cheie care vor fi implicaţi în organizarea şi deru­larea afacerii, împreună cu calificările şi îndemânările lor care vor contribui la succesul acesteia. Este posibil ca aceşti oameni să nu fie unul şi acelaşi, deoarece este posibil ca proprietarii să fi identificat alte persoane care au calificările şi abilităţile cheie necesare afacerii şi care vor fi angajaţi de către propri­etari; în orice caz, ei vor fi totuşi importanţi, dacă nu chiar esenţiali, pentru succesul potenţial al afacerii

Detalii despre personalul cheie:

în cazul unei afaceri de o singură persoană, acestea ar putea să cuprindă doar un simplu curriculum vitae şi un pro­fil personal al conducătorului afacerii. Oricum, în cazul unui parteneriat sau al unei companii cu răspundere limitată poate exista un număr de persoane cheie implicate şi rolul, precum şi pregătirea fiecăreia vor trebui să fie prezentate în detaliu. în acelaşi timp, în cazul propunerilor de afaceri care implică un număr de parteneri, directori sau personal cheie, aceasta este etapa în care structura managerială a organizaţiei poate fi schiţată sub forma unei organigrame care să specifice poziţiile şi responsabilităţile fiecăruia din personalul cheie.

O dată prezentată organigrama, pentru fiecare din propri­etarii sau persoanalul cheie din organigramă trebuie specificat;

1.   un curriculum vitae (ideal numai de o pagină), detali­ind informaţiile personale ca de exemplu: naţionalitatea, data şi locul naşterii, starea civilă, detalii despre fam­ilie etc. Ar trebui, de asemenea, să se specifice cali­ficările prezente şi cele în derulare sau orice calificare profesională ce urmează a fi obţinută în viitorul ap­ropiat. Ar trebui să se facă un rezumat al carierei, în­cepând cu ultimul loc de muncă şi mergând înapoi, identificând pe parcurs orice pregătire profesională sau experienţă relevantă pentru propunerea de afaceri prezentă.

Tipul propus de afacere şi de servicii care vor fi oferite.

Acesta constă într-o simplă declaraţie care are rolul unei introduceri în planul de afacere. De exemplu, „Eu propun să lucrez ca terapeut pe cont propriu care oferă o varietate de tratamente clienţilor incluzând aromaterapia, reflexologia, reiki şi masaj holistic. Sunt calificat ca practicant şi am experienţă în fiecare din aceste domenii, am lucrat într-o clinică de sănătate în ultimii doi ani şi sunt pregătit acum să lucrez pe cont propriu”. Această declaraţie arată în termeni simpli şi clari tipul de muncă vizat, statutul profesional al proprietaru­lui, aria de servicii care vor fi oferite şi motivul pentru care proprietarul a ales să facă acest lucru.

In acest capitol se examinează felurile în care planurile de afaceri sunt ela­borate şi se sugerează o structură de bază care ar trebui să fie acceptabilă pentru majoritatea băncilor sau finanţatorilor potenţiali pentru a da celui ce elaborează/propune planul multă flexibilitate în conţinut şi prezentare. Această structură de bază va înlesni de asemenea calea eficientă de a răspunde cerinţelor Nivelului 3 NVQ pentru Planificarea Afacerilor.

Good quotes :

Există o mulţime de planuri de afacere „ideale”, şi ori­care din acestea sau chiar toate vor îndeplini scopul pentru care ele au fost proiectate, unele mai bine decât altele. Ori­care din băncile de clearing importante au o versiune a lor disponibilă potenţialilor clienţi de afaceri atât în format elec­tronic cât şi pe hârtie, însoţită de note explicative pentru a ajuta la completare. Alte proiecte/scheme de plan sunt dis­ponibile de la Consiliile de întreprindere şi Pregătire Profe­sională (Training Enterprise Councils -TECs) sau de la Agenţiile întreprinderilor Locale (Local Enterprise Agencies - LEAs) sau din multitudinea de cărţi de tip „poraeşte-ţi propria afacere” care sunt din belşug pe rafturile celor mai multe librării din centrul oraşelor. Majoritatea acestor planuri de afaceri pun o serie de întrebări clare, oferă un spaţiu anu­mit pentru răspunsuri exacte cerute şi specifică o formă ex­tinsă cu capitole precise – aici însă încep problemele!

Probabil cea mai obişnuită trăsătură pe care o au în co­mun întreprinderile care sunt la început este că ele sunt cu totul diferite unele de celelalte; şi trăsătura de standardizare a planurilor de afaceri nu se poate potrivi în această diversi­tate şi unicitate care caracterizează aceste firme noi.

Una dintre cele mai mari probleme ale planurilor standard de afaceri este că ele tind să restricţioneze exprimarea indivi­duală pentru că se concentrează pe factorii comuni în cadrul firmelor mai de grabă decât să le încurajeze să se concentreze pe factorii care le fac diferite sau unice faţă de competitorii lor. Nimeni n-ar trebui să se îndoiască sau să subestimeze valoarea şi utilizarea unui plan bugetar bun şi a unei previziuni a flux­ului financiar în monitorizarea progresului unei afaceri, chiar şi când şi cele mai exacte din acestea nu vor ajuta la vânzarea produselor sau serviciilor firmei.

Nu numai că proiectele/schemele standard de plan de afaceri tind să restricţioneze exprimarea flerului şi ingeniozităţii individuale, prin faptul că ele trebuie să se adapteze, de asemenea, unei multitudini de structuri diferite de afacere care se dovedesc dezavantajoase pentru unele pros­pecte de afacere şi neadecvate pentru altele. Pentru cel care pur şt simplu vrea să funcţioneze, de exemplu, ca un spălător de geamuri pe cont propriu, cu o rută regulată şi ai cărui clienţi tind să plătească bani gheaţă pe loc, conţinutul plan­ului standard de afaceri este mai mult decât suficient deoarece categoriile îndemânărilor şi volumul capitalului iniţial nece­sare pentru această afacere sunt modeste. în schimb, că să pui pe picioare o companie cu răspundere limitată care să con­ducă un lanţ de internet cafe, majoritatea proiectelor stan­dardizate de planuri de afacere vor fi probabil neadecvate. Pentru o astfel de întreprindere va trebui să se ia în conside­rare pregătirea unor bugete pe mai multe baze de amplasare, şi unificarea lor într-un buget operant general şi într-o previ­ziune generală a fluxului de numerar. Volumul calificărilor tehnologice, de marketing şi de conducere de care propri­etarii are nevoie este mai larg decât într-o situaţie în care este implicat un singur om, şi finanţarea şi resursele necesare pentru această afacere vor fi, ca atare, mult mai substanţiale.